Inversione di Marcia

Franco Tagliente, un collega legato ai miei esordi nel marketing, 1986. Un'altra epoca. Franco  era un consulente affermato già allora, io iniziavo appena. Un suo scritto di allora mi fu di grande ispirazione: La Scoperta del Marketing.  ( in questo blog )

Oggi ci ritroviamo con Franco a discutere di Decrescita e di un Marketing completamente nuovo, un marketing etico.

Io e Franco abbiamo sempre operato eticamente ed oggi crediamo che questo non sia più una scelta, ma una necessità.

Qui il suo testo sulla opportunità di rivedere il marketing.

(mia è la grafica, mentre è sul set di "U-Turn" la foto di Sean Penn e Jennifer Lopez)

Grazie Franco.

Qui il testo Completo in pdf

 

Landing Project aimed to Italian companies

Non sempre gli atterraggi vanno lisci come si vorrebbe.

In termini di business, raramente un nuovo mercato si presenta come una pista ben asfaltata: una runaway liscia e senza ostacoli. Mentre un atterraggio di fortuna comporta molti rischi, uno adeguatamente pianificato permette di conoscere il “terreno” sul quale si intende scendere ed evita capovolgimenti.

Here the article in Italian: Landingprojects

SOAR – Sales Organisational Advanced Reshape

The company in brief

The company's business was in the food industry in Italy. The organisation was over 60 people and had a turnover of 20 million a year. In the last 30 years it has produced a consistent and, year after year, increased cash flow. The management has set the business procedures on their best way to meet the seasonal demands of the tourist areas and it allowed them to become the leading company in the market for the last 3 decades. The risk management strategy also led to several real estate investments.

 

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Get The Whole Article 

Canada, Italian export

Perché esportare qui.

Le mie impressioni sul Canada, qualche idea per gli imprenditori italiani che cercano nuovi mercati.

Grazie a Paolo Pugni che ha posto queste domande stimolando una discussione che mi onoro di aprire a favore di tutti:

Paolo ha chiesto di spiegare, rispondendo alle sue domande, i motivi per scegliere un determinato paese per investire risorse in un progetto di Landing, cioè di atterraggio in un mercato di sbocco. Ovvio che si tratta di valutare il ROI del progetto e, quindi, prima di tutto del potenziale del mercato. Un mercato il cui costo di entrata elevato sia bilanciato da un elevato mercato potenziale può essere in equilibrio, quindi conoscere la domanda potenziale e i costi di Landing rappresenta lo scopo che ogni progetto di valutazione di opportunità deve riuscire a fornire con almeno una buona approssimazione...

...

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Le organizzazioni che apprendono

Le organizzazioni sono chiamate a ridurre al minimo la propria struttura ed a attuare la presa delle decisioni là dove occorre immediatamente. La conoscenza è divenuta la competenza distintiva fondamentale, l’apprendimento è la funzione che la alimenta.

 

La turbolenza nello scenario competitivo sta modificando rapidamente, sia le regole del gioco che le certezze di cui abbiamo vissuto finora. La globalizzazione, e attraverso questa, la concorrenza dei paesi emergenti, che sembrava essere la variabile più importante con cui confrontarci, è diventata uno dei fattori in grado di modificare pesantemente gli scenari. Altre variabili stanno entrando in gioco: il ruolo della finanza internazionale, l'invecchiamento della popolazione occidentale e il rapido cambio degli atteggiamenti dei consumatori.

 

Questi ed altri fattori stanno ponendo una forte pressione sulle aziende obbligandole a modificare i comportamenti ed a riallinearsi a una domanda sempre più esigente da parte dei mercati. Domanda che, grazie alla sempre maggiore trasparenza, permessa dall'accesso all'informazione, che le nuove tecnologie rendono disponibile, richiede prodotti sempre meno cari e servizi sempre più complessi. Tutte componenti che pongono l’attenzione sulla capacità di valorizzare la componente umana e il sistema delle competenze presenti nelle organizzazioni. Inoltre le aziende, per svolgere il proprio ruolo, divengono sempre più sistemi aperti con una catena del valore che passa da prodotti/servizi approvvigionati dai fornitori in tempo reale e che, dopo la trasformazione, vengono inviati a clienti giusto in tempo per le loro esigenze. Le nuove organizzazioni sono sempre più strutture complesse inserite in un sistema di cooperazione progettuale con partners, prima, dopo, ma anche al fianco della catena del valore.

 

I fornitori a monte della catena vengono integrati nella progettazione e nella produzione, mentre a valle, i clienti, intervengono  nel processo di definizione del prodotto. Altri partner intervengono anche al fianco della catena del valore creando prodotti/servizi che si integrano con il prodotto principale aumentandone il valore d’uso. Le nuove logiche pongono quindi l'accento sul fattore umano e sulla partecipazione dei saperi al sistema nel suo complesso. Vi sono poi due altre variabili che possono condizionare la competitività dell'impresa: la velocità con la quale si riesce a governare il cambiamento e la capacità di adattamento al nuovo contesto competitivo. Entrambi sono fattori che incidono sulle caratteristiche del patrimonio umano dell'impresa ed in particolare sulla capacità di far evolvere i saperi, le competenze e i comportamenti sia individuali che collettivi delle organizzazioni. In particolare il tempo è diventato un fattore competitivo primario e le abilità manageriali connesse alla gestione del tempo costituiscono una risorsa immateriale che si incorpora nei processi produttivi sotto forma di produzione di conoscenze formalizzate e trasmissibili.

Lo sviluppo delle tecnologie informatiche e comunicative comporta anche la possibilità e la necessità, di organizzare in modo diverso le relazioni tra i diversi nodi della rete di competenze e i processi. L'abbattimento delle distanze e la possibilità di utilizzare nuovi canali per condurre le transazioni di beni e servizi, hanno creato un panorama completamente nuovo, ricco di opportunità e di minacce, in cui il successo e il raggiungimento del vantaggio competitivo sono legati alla capacità di gestire al meglio le conoscenze create.

 

Tutto ciò evidenzia come la nuova impresa basi la propria competitività presente e futura sulla capacità di valorizzare la componente "knowledge", sia individuando il valore del capitale umano esistente e, a volte, non del tutto conosciuto, sia gestendone lo sviluppo.

 

Spesso le organizzazioni conoscono solo in parte il valore del capitale umano presente che è articolato in diverse componenti: i saperi individuali, le conoscenze collettive, i brevetti, il valore delle relazioni con i clienti, con i fornitori, con i partners, il valore delle relazioni con i collaboratori, le capacità organizzative che si esplicitano anche con la padronanza delle tecnologie impiegate.

 

Oggi i saperi statici non sono più sufficienti per restare competitivi ed è sempre più necessario gestirne le dinamiche: le nuove tecnologie danno un contributo infrastrutturale alle imprese per gestire le interdipendenze dei saperi, il loro sviluppo e valorizzazione, ma occorre fare di più. È necessario cambiare le attitudini e i comportamenti delle persone, mettere in comune le conoscenze e le esperienze, migliorando le capacità di ascolto e di comunicazione sia verso l'interno che all'esterno delle aziende. Partire, in pratica, dalle conoscenze e dalle esperienze per consolidare le competenze delle persone.

 

Le organizzazioni stanno sempre più evolvendo, dapprima verso "Knowledge Organizations" e poi in “Learning Organizations” in modelli in cui anche i principali workflow aziendali possono essere ridefiniti.

 

Questo processo di cambiamento può veramente permettere la valorizzazione dello scambio di conoscenze e la creazione di esperienze adatte ad imparare dai propri errori, rendere  le migliori pratiche accessibili e riconosciute, avere accesso a saperi distribuiti anche distanti: imparare dai clienti, dai fornitori, dai partner esterni e dai concorrenti. Gli elementi differenzianti delle imprese sono sempre più legati alla capacità di gestire non solo le competenze individuali, ma anche i saperi collettivi e le loro dinamiche, superando le attitudini e i comportamenti, spesso settari e difensivi dei singoli e dei gruppi.

 

Lo scambio di conoscenze è una delle variabili  più importanti che fanno crescere il capitale delle imprese, ma è nella capacità di gestire la dinamica dello sviluppo di questo patrimonio in cui, oggi, risiede la chiave del successo. È dimostrato che le imprese di maggior successo hanno fatto leva sulla capacità di rompere alcune barriere culturali, sia interne che esterne, alleandosi o incorporando saperi totalmente esterni e nuovi (dalle biotecnologie alle nanotecnologie) o ripensando completamente i propri modelli di business. Occorre essere in grado di valorizzare alcuni drivers che sono determinanti per le logiche descritte: dal superamento delle chiusure individuali, all'evoluzione verso attitudini aperte e partecipative, dalla capacità di ascolto, al lavoro di gruppo con, al centro, lo scambio di conoscenze e di competenze, in questo modo le Learning Organizations saranno in condizioni di crescere nei nuovi scenari competitivi.

Le preferenze psicologiche di K.G. Jung

DISC

lo strumento di valutazione delle preferenze psicologiche più diffuso al mondo.

Le preferenze psicologiche sono caratteristiche dell’essere umano che determinano il comportamento agito. Vengono valutate secondo le due dimensioni principali della teoria originale di C. G. Jung: estroversione e razionalità.

La dimensione dell’estroversione è la dimensione di una tendenza più o meno accentuata a percepire come centro del proprio interesse il mondo esterno invece dell’io interiore: chi manifesta un riferimento esterno sarà maggiormente interessato agli eventi ed alle informazioni che il mondo circostante gli offre, chi invece predilige un riferimento interno tenderà ad essere più autonomo dagli stimoli esterni e nelle sue decisioni e scelte.

La dimensione della razionalità è anche essa una dimensione continua che, da un lato evidenzia una tendenza di distanza razionale e cognitiva dai fatti e dagli eventi, mentre dal l’altro indica una maggiore capacità di coinvolgimento nei confronti di ciò che accade.

Conoscere la miscela di ingredienti delle preferenze psicologiche di una persona, premette di comprendere meglio i suoi comportamenti ed i suoi valori.

Il modello DISC restituisce un profilo personale caratterizzato da 4 parametri Dominanza, Influenza, Stabilità, Cautela, le quattro principali caratteristiche delle preferenze psicologiche. Ogni parametro influisce sulla composizione delle preferenze della persona.

Quando comprendiamo meglio il nostro comportamento come insieme di tendenze naturali che possiamo rilevare, percepiamo i punti di forza così come delle aree di miglioramento. Possiamo diventare capaci di riconoscere questi parametri anche negli altri e comprendere i loro comportamenti relazionali preferiti.

L’incontro tra estroverso ed introverso può portare ad una difficoltà relazionale supera

bile se la differente preferenza è adeguatamente compresa. Anche quando le differenze sono ben più complesse il modello DISC fornisce una valida chiave di interpretazione.

I rapporti interpersonali di carattere economico vedono un “compratore” ed un “venditore”, la modalità relazionale è decisa dal compratore, il venditore può sviluppare una relazione migliore se ha la capacità di adeguare i suoi comportamenti alle preferenze del cliente.

Il modello DISC, permette di comprendere le preferenze psicologiche con oggettività, la comprensione del modello attraverso una restituzione ben strutturata del profilo assicura le fondamenta per un percorso di sviluppo delle competenze relazionali, che sono oggi sempre più strategiche nei comportamenti organizzativi.

 

Comprendente.

Oggi ho tenuto un corso di comunicazione...

Quinta giornata, non male per una tipologia che di solito dura uno o due giorni al massimo. Public Speaking si definisce, oggi che non riusciamo a fare a meno della lingua inglese.

Biomedicale, azienda in forte sviluppo, tanti ragazzi giovani, quasi tutti ingegneri. Un percorso molto bello, abbiamo lavorato insieme per 5 sabati, loro hanno dedicato 5 sabati della loro vita di ragazzi giovani per imparare qualcosa da noi! Stupefacente! Spesso diamo per scontato che la gente venga ai nostri corsi, investa del tempo per ascoltarci, ma forse non sempre prestiamo adeguata attenzione al valore di queste loro scelte. Tanto più se riguardano giornate extralavorative. Il mio "socio" è dovuto andare via mentre io stavo ultimando gli incontri individuali di fine corso. Mi piace restituire un feedback individuale, personale e "intimo" e contemporaneamente raccogliere direttamente la loro impressione, il loro giudizio: stimola molto la mia energia gialla, il mio desiderio di conferma, di riconoscimento. Mi permette anche di capire come stanno le cose davvero, cosa è andato male. E' bello sentirti dire che "io all'inizio non ci credevo, venivo ma ero convinta che non sarebbe servito a nulla...". Valeria, dal tono duro e critico, non era stato difficile capire che non ci credeva, anzi, all’inizio ci guadava un pò come degli alieni. E Riccardo, "accidenti, davvero non pensavo che sarebbe stato così bello, grazie.". Quando ho detto a Biancamaria che la sua prova finale era stata MMB -Molto Molto Buona- ed avevo avuto difficoltà ad individuare dei punti di miglioramento, lei mi ha guardato con due occhioni spalancati che erano la gioia fatta realtà. E come troppo spesso mi capita, l’emozione ha tracimato anche dai miei occhi. Possibile che debba sempre avere un Kleenex a portata di mano in questi momenti?? Ma la cosa che mi resterà dentro per sempre e per cui vale la pena di essere qui, a mezzanotte, su questa tastiera è ricordare Valeria. Si, Valeria quella che non ci credeva e ci trattava con sufficienza, quasi disprezzo; difficile carpirle un contributo, farla lavorare con motivazione. Potevamo darla per persa, o meglio mai arrivata. Alla prova finale un disastro, ha preso una cantonata dietro l’altra, mentre eseguiva la sua prova mi sono detto “non ce la può fare”.  Napoletana, giovane, piuttosto bella, un ingegnere biomedicale. Eppure, o proprio per questo, era li davanti a tutti a portare avanti una performance per la quale avrebbe poi desiderato sprofondare. Non ammetto che i feedback dell’aula riguardino aspetti di miglioramento: il feedback dei colleghi deve essere di rinforzo, quindi esclusivamente “Quello che mi è piaciuto....” Eppure a Valeria era difficile trovare qualcosa di positivo. Io stesso avrei voluto dirle “.. Valeria, ma che hai fatto???” L’immediato feedback del coordinatore “... meglio che per un po’ non esci sul campo e che rivediamo i contenuti... ... Hai detto una quantità di ... “inesattezze”...”.Devastante. Ho fermato il feedback cambiando discorso, noi non siamo qui per i contenuti ma per la forma, e siamo andati oltre.

Il viso di Valeria per tutta la giornata sembrava attraversato da cirrocumuli carichi di pioggia. Nonostante Napoli nel cuore, non si scorgeva allegria in quella ragazza. Stava assorbendo il colpo. Man mano che andavamo avanti mi sono ricordato le parole di un mio carissimo amico, sindacalista prima, politico dopo, amministratore ora. Una delle menti più eccelse (termine che limito a pochissimi) che io conosca.

“La scuola deve essere inclusiva, non può essere selettiva..” mi diceva, “ ... La funzione di insegnamento non deve selezionare chi sa e chi non sa, chi può andare avanti e chi no. L’insegnamento deve essere offerto a tutti e lasciato fruire da ognuno secondo le proprie possibilità, le proprie capacità, solo così potranno schiudersi le opportunità per ognuno, noi dobbiamo dare a tutti il supporto che occorre per avviare un percorso di crescita senza pretendere che ci arrivino nei tempi che abbiamo stabilito noi. La scuola deve essere comprendente non selettiva...” Tante volte ho riflettuto su queste parole, credevo di averle comprese. Oggi, di fronte a Valeria ho finalmente capito. Valeria non poteva essere giudicata né da me né da nessuno, Valeria possiede gli strumenti per capire e spiegarle che ha sbagliato non serve a nulla,Valeria ha sofferto in silenzio rendendosi conto del reale valore della sua prova, Valeria ha visto i colleghi portare a termine prove anche brillanti, o prove mediocri dalle quali ha imparato, se vogliamo, ancor di più. Ha imparato a vedere i limiti degli altri e riconoscerli come propri, ha visto gli errori che lei stessa ha fatto, ed ha sentito la bellezza e la “facile” fluidità di una prova brillante. Valeria ora ha gli strumenti per valutare e valutarsi. “La scuola deve essere comprendente...” Andrea accidenti a te, sento il suono della tua voce arrochita dal toscano mentre spieghi a me o ad una platea, con la stessa forza e convinzione il perché non si deve lasciare indietro nessuno.         Valeria mi chiede il perché di un feedback a tu per tu, è evidentemente preoccupata di ciò che potrà sentirsi dire. La tranquillizzo sugli scopi. Un attimo di pausa. “Valeria come è andata?” Pausa. Gli occhi neri e grandi, il viso largo, mi guarda con stupore ed attenzione. Napoli è sentimento.  Si scioglie, “Male...” quasi in lacrime. Niente pausa: “Come male? A me è piaciuto questo e quest’altro, avevi una buona presenza fisica, e quando ti rivolgevi all’aula, nei momenti in cui lo facevi, si sentiva che eri vera, eri tu, eri aperta e intessevi un rapporto, una relazione con il tuo pubblico...!!”

Sguardo dubbioso. Un lieve sorriso. “Si, e poi c’è questo e quest’altro, si capiva e si vedeva che tu ...”

 

Il sorriso si allarga. Abbozza delle giustificazioni, fornisce la sua “versione dei fatti”, individua le cause del disastro. Mette in fila tutti i motivi che hanno prodotto il risultato, con chiarezza e precisione, sa cosa avrebbe dovuto fare e perché non lo ha fatto, si è resa conto di ogni cosa con una chiarezza e una logica che stupisce. Si lascia andare, parla, via via rinvigorita e consapevole di essere stata “accolta” di essere compresa. Le dico quello che ho visto io e del perché mi sembra sia accaduto, conferma, annuisce, rincalza, aggiunge dettagli e fornisce una prospettiva. La vedo come rinascere nelle mie mani, si riprende, ora mi sembra perfino più bella, più alta. Le passo un braccio attorno alle spalle, la stringo in un abbraccio fraterno e complice, la scuoto lievemente come per farla riprendere da un brutto sogno, i suoi occhi grandi e tondi mi trasmettono gratitudine, comprensione, motivazione e la percezione di potercela ancora fare. Ora va per la sua strada e salutando i colleghi è più fiera, sa di essersi messa in gioco e di esserne uscita con le ossa rotte, ma ha avuto il coraggio di farlo e di subirne le conseguenze, di comprendere e di immaginare una prospettiva di miglioramento. No, Valeria non ha nulla da invidiare ai suoi colleghi, lei dall’inizio non ci aveva creduto, il fatto che oggi sia qui e inizi ora il suo vero percorso di crescita vuol dire che la sua esperienza sarà diversa, magari per certi aspetti più ricca dei suoi colleghi, anche di quelli che hanno fatto tutto giusto alla prima, che poi quanti ne abbiamo visti, iniziare così e poi perdersi per strada o diventare insopportabili primedonne? Valeria non corre il rischio di pensarsi come la perfetta di Amy Lee in Everybody‘s Fool, non sarà mai una primadonna se si porterà dentro con consapevolezza le cicatrici delle sue cadute. Ho voluto bene a tutti quei ragazzi intelligenti e svegli, che si sono impegnati dandoci soddisfazione, alcuni veramente molto bravi, alcuni particolarmente attenti e capaci di imparare in fretta. Ma per lei ho un pensiero in più. Valeria potrà comprendere meglio chi dovesse fallire, chi dovesse non farcela, chi avrà difficoltà e dovesse rimanere indietro. Valeria è una ragazza intelligente quanto tutti gli altri, forse più di altri; la sua prospettiva, la sua esperienza è e sarà diversa, ma non meno di valore delle altre. Anzi, forse con un valore perfino più ampio, più comprendente.

 

Addio Valeria e grazie.